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亞尼克如何靠「生乳捲」衝破 6 億營收？董事長燒掉 2 億的經營心得
什麼樣的甜點，能連續 3 年稱霸電商團購銷量冠軍，2016 年就為公司賺進 6 億元營收？
眼看初期營運成績不錯，決定擴大經營規模，卻碰上同是賣蛋糕的連鎖餐飲店 85 度 C 席捲市場，不斷拓點。因此，他決定跟著開放加盟，但陸續成立的 3 家加盟店，卻因品管不良，引發顧客抱怨。
身為品牌經營者，吳宗恩最在意產品品質，規定當天沒賣完的蛋糕都必須報廢，但加盟店家想的卻是如何提高銷售、減少浪費，站在投資者立場，表明不願意配合報廢政策。為此，吳宗恩只好當成一次慘痛教訓，將 3 家店全數關閉。
加盟的道路走不通了，下一步，吳宗恩開始拓展產品線，試圖運用多樣化的產品，觸及更多的消費者，進而提升品牌知名度。他改變原先主打小片蛋糕的經營策略，特別成立工廠，製作冰淇淋、巧克力、馬卡龍等蛋糕以外的甜點，但結果，不僅沒讓亞尼克被更多人認識，反而因為不懂如何同時多角化經營及維持品牌特色，導致公司陷入生存危機，前前後後虧了近 2 億元。
建立品牌知名度的良方：專注本業、不斷精進
慘賠的日子持續一年多，逼得吳宗恩重新審視自己創業的過程，驚覺「若領導者不能秉持創業初衷，不僅品牌難以維持，還很容易慌了手腳，讓公司陷入困境。」他意識到，外界對亞尼克的印象就只有蛋糕，應該專注於此，「而不是去做別的事，落到沒人記得你的下場。」
他再次回到自己的本業――做蛋糕，在蛋糕協會舉辦的會議中蒐集靈感，最終研發出能做出市場區隔的產品「生乳捲」。以進口的北海道鮮乳做為原料，強調當天現做、24 小時內出貨，且價格控制在一般蛋糕售價的七、八折，與市面上的冷凍蛋糕形成強烈對比，塑造新鮮、平價、CP 值高的形象。一放上團購網站 ihergo 愛合購銷售，就摘下當年的團購冠軍。
靠單一團購網站促銷，不是生乳捲的長銷之道。2014 年底，吳宗恩發現，單月售出 2 萬條已是極限，想再追求成長，就得找到新的銷售動能。於是，他轉而向員工提供銷售誘因：一旦公司單月售出 6 萬條生乳捲，每人就加發 6 萬元獎金。
公告一出，果真激發團隊的工作動力，吳宗恩感嘆，「老闆一個人在苦惱，跟一百個員工在動腦，效果真的差很多！」不只業務積極跟更多購物平台談合作，其餘員工也會自主督促出貨和生產進度。2015 年，亞尼克成功達到單月銷售目標，全年銷售量較前年成長 3 倍。
那一年，亞尼克共計發出 1200 多萬元獎金，幾乎是當年全部的獲利。「看到全公司上下一起努力，遠比獲利更值得。」從那時起，亞尼克單月銷量再也沒有低於 6 萬條。
回顧一路走來的過程，吳宗恩悟出兩大做生意的原則：堅守產品特色、謹慎布局通路。在產品創新上，他懂得以蛋糕為核心，但嘗試做出不同口味變化，光是生乳捲，4 年內就研發 30 多種口味；通路策略則將重心轉回實體通路，著重提升消費體驗，而非盲目衝高店數。
他將以往「買完就走」的蛋糕店設計，改成具備透明櫥窗、能直接看見師傅製作生乳捲的二代店，還推出 DIY 課程，提升來店的樂趣。攤開營收報表，今年實體門市的收入占 4 成，已超過電商平台占比，逐步成為亞尼克最主要的銷售管道。
對吳宗恩來說，「成功者的特質，不見得是擁有多聰明的策略跟技巧，而是很笨拙地不停做同一件事。」 能專心把一件事做好的人，是最可敬的對手，也是吳宗恩一路走來，最深刻的體悟。
兩次轉型的經營策略：靠電商拓展名聲，用門市強化體驗
從做蛋糕代工起家的亞尼克，17 年來經歷了兩次轉型，從建立市場口碑開始，在電商打下知名度，接著再回到實體通路，藉由增加與消費者的互動，強化門市體驗，達到提升顧客忠誠度的目的。
1. 從實體店面起家
2000 年創立的亞尼克，單純做蛋糕代工，以打入各大咖啡廳的蛋糕櫃為目標，提供切片蛋糕。2003 年，第一家亞尼克門市於萬里開幕，吸引人潮排隊。
2. 在虛擬通路爆紅
開業 10 年後，亞尼克菓子工房推出生乳捲，並跨足電商，透過團購網及自家網站祭出的團購優惠，在網路上快速建立口碑，連續 3 年拿下電商團購冠軍，累積銷售量超過 410 萬條。
3. 深化門市體驗
除了維持電商的營運模式，為提升消費者對品牌的好感，培養顧客的忠誠度，也開始著手門市轉型，新增自助DIY 區、親子 DIY 教室，加強顧客體驗同時，也增加親子互動機會。
亞尼克菓子工房董事長 吳宗恩
1971 年出生，曾任台北君悅飯店師傅，2008 年獲得法國里昂世界盃蛋糕大賽亞洲區拉糖工藝冠軍，現為亞尼克菓子工房董事長。
亞太創意學院爭議不斷，除了師生指控董事會掏空校產，日前校長與董事長也陸續辭職，而亞太師生及高教工會也呼籲教育部依「私校法」第25條接管亞太董事會，確保既有學生依法原校畢業之受教權，同時推舉亞太師生及社會公正人士成立「公益接管小組」，義務協助接管事宜。
「公益接管小組」批評，教育部不但未積極調查師生檢舉怡盛集團不當介入校務的弊案，也未阻斷怡盛仍掌握半數董事會、能實質介入校務，影響人事聘任與採購的空間。
雖然不少人以為，私立大學是私人資產，教育部不得干預，也不必協助私校營運。但事實上，私立大學絕不是私人所有，其資金除了來自於董事會，還包括政府補助，以及千千萬萬個學生繳交的學費。即使有天無法經營，也得在考量學生受教權及教師工作權，待學生全數畢業、安置教職員工作後才能停辦。校產也不該為董事會私有，而是要收回公有，回歸教育目的，協助教育發展，不該任由既有董事會以各種方式繼續掌握。
永達技術學院的例子殷鑑不遠，永達關廠後，不但許多老師失業、學生失學，正式停辦後，理應已無任何教學研究活動，然而，永達過去三年來的支出竟仍有超過五億元，也難怪遭質疑有掏空校產之嫌，而亞太等私立院校是否會步上永達後塵？也令人擔心。
不論是已經關廠的永達、高鳳，或者是面臨生存危機的亞太，以及數十家被點名退場技職院校，政府該思考的不只是學校師生的權益及校產公共化，這些一個個位於非都會區的學校，一但倒閉，將會讓台灣城鄉差距的情形更為擴大。
當年，教育部廣設大學的目的之一，就是希望能調整城鄉差距。依照「四一○教改聯盟」所作公佈的統計，1980年代的大學過度集中於台北、桃園、新竹縣市，計占全國大學生人 數達59%。也因此，許多學生必須遠走他鄉，增加教育成本，城鄉差距日益惡化。而在非都會區設立大學或升格技職院校，可以支持區域發展，形成在地的教育文化機能，並且支撐與促成地方經濟的發展，近而有助於平衡城鄉差距。
這樣的目的下，地方政府無不卯足全力爭取設校或升格，政府機構也以低廉的價格提供土地給學校，還有，許多在地鄉親捐贈土地，如此盡心、盡力，出錢、出力，無不希望大學的設立除了帶來地方的文化與經濟榮景，更期待家鄉的子弟可以方便就學，不必離鄉奔波，未來還能貢獻鄉里。
雖然，廣設大學並沒有真正解決台灣城鄉差距的問題，但至少可以提供學生在地就學、在地就業的機會，並且促成在地小型產業與文化教育的發展，地方型的大學是屬於在地的公共資源，豈能說放就放、說倒就倒？然而，教育部面對大學關廠窘境若沒有積極作為，不但可能會讓屬於公共的校產遭到掏空，學生就學權利受到影響，也會讓好不容易有點縮小的城鄉差距，再次擴大。
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